Führung ist wie Hausarbeit. Man bemerkt sie erst, wenn sie nicht getan ist.

Zuerst werden die Symptome üblicherweise den Individuen zugeschrieben, denn sie sind es ja, die tendenziell erschöpft sind, immer weniger den sozialen Kontakt untereinander pflegen, Leistungsschwankungen zeigen, kaum mehr die berühmte „Extrameile“ gehen, sondern eher Dienst nach Vorschrift machen, sich persönlich zurückziehen, Mühe haben, die Motivation aufrecht zu erhalten usw. 

Aber lang lässt sich das nicht mehr durchhalten – und greift auch zu kurz. Die Organisationen spüren die Auswirkungen schon und tragen in ihrer Trägheit zur Manifestation der Lage bei: allgemeine Lethargie, Zoom-Fatigue (dieses Trend-Wort bezeichnet die Müdigkeit und Erschöpfung von Menschen, die durch die Teilnahme an Videokonferenzen ausgelöst wird), Auflösungserscheinung in Teams und Produktivitätsrückgang bis hin zum Umstand, dass bisher erfolgreiche und kompetente Mitarbeiter*innen schon in Lauerstellung für attraktive neue Angebote sind. 

Führungskräfte wirken jetzt plötzlich ziemlich nervös – und mitunter auch ein wenig hilflos, denn Antworten auf so scheinbar einfache Fragen, wie etwa jetzt ein Mitarbeiter*innen-Gespräch zu führen sei, oder die – zugegeben schon etwas komplexere Frage – wie man als Führungskraft gerade jetzt Orientierung und Zuversicht vermitteln kann, sind nicht aufgelegt. Dabei sind es gerade sie, auf die es jetzt ankommt. Jetzt gilt es Führungsqualität zu zeigen – Management alleine reicht nicht. Einmal mehr bewahrheitet sich: Führung ist wie Hausarbeit. Man bemerkt sie erst, wenn sie nicht getan ist. 

Das, was erfolgreiche Führungskräfte von weniger Erfolgreichen gerade jetzt im Lockdown unterscheidet, ist ihr Menschenbild. 
„Haben Sie Ihre Leute nicht im Griff?“ Sprache schafft Wirklichkeit – und so offenbart sich oft schon im sprachlichen Umgang mit Menschen die dahinter liegenden Grundannahmen über Menschen. Manager, die sich Begriffen, wie bspw. Kontrolle, Anweisungen, Vorgaben, Verweise, Untergebene u.a.m. bedienen oder Aussagen tätigen wie „Meine Mitarbeiter brauchen eine straffe Führung, sonst erreichen wir die Ziele nicht.“ hängen tendenziell der sogenannten X-Theorie an. Diese geht zurück auf Douglas McGregor, der in seiner X-Y-Theorie zwei Arten von Perspektiven, wie man auf Menschen schauen kann, skizziert hat. Gemäß der X-Theorie sind Menschen von Natur aus arbeitsscheu, passiv und wollen keine Verantwortung übernehmen. Sie brauchen daher Druck und externe Anreize bzw. Sanktionen, um etwas leisten zu wollen.

Es gibt aber auch Manager, die anders auf die Mitarbeitenden schauen. Sie neigen zur Y-Theorie, die besagt, Menschen sind von Natur aus arbeitsfreudig, aktiv und wollen auch Verantwortung übernehmen. Sie brauchen nur Möglichkeiten dazu.

Und es gibt jede Menge Mischformen. Doch die Implikation der X-Y-Theorie ist für das Thema Lernen von zentraler Bedeutung. Es geht um die dahinter liegenden Menschenbilder und die darauf basierenden Handlungen.

Hinter der Theorie X verbirgt sich ein tendenzielles Misstrauen, ein notwendiger Bedarf nach permanenter Kontrolle, eine über die Hierarchie hinausgehende Über- und Unterordnung etc. Umgekehrt sind Anhänger der Y-Theorie der Meinung, Menschen lernen und entwickeln sich, ihre Fähigkeiten sind nur zu einem Bruchteil ausgeschöpft. Diese Manager sind eher bereit zu delegieren, etwas zu vereinbaren, Verantwortung zu übertragen, Entscheidungsprozesse transparent zu gestalten und ähnliches.

Basierend auf ihrer jeweiligen inneren Haltung treffen Führungskräfte Annahmen über die Mitarbeiter*innen – die sich letztlich gemäß dem Pygmalion-Effekt mittelfristig auch so verhalten. Ein Teufelskreis, aus dem schwer auszusteigen ist, denn mittels dieser selbsterfüllenden Prophezeiungen manifestieren sich die Wirkungsmechanismen in sozialen Systemen.
Vereinfacht ausgedrückt: Wird jemand lange genug wie ein Unmündiger behandelt, wird er auch dazu. Oder: Jede Führungskraft hat die Mitarbeiter*innen, die sie verdient.

Welche Mitarbeiter*innen haben Sie?

Wären Sie bereit, sich – etwa durch ein 360° Feedback – auf den Prüfstand zu stellen? Nicht um „gut“ oder „schlecht“ abzuschneiden. Das sind keine praktischen Kategorien, das schürt nur unnötige Argumentationen von Schuld und Nicht-Schuld, Wahrheit und Wirklichkeit etc. 

Aber um in einen Dialog zu kommen, wie denn die Entwicklung einer gemeinsamen Zukunft gelingen könnte, wäre ein Feedback aus unterschiedlichen Perspektiven ein erster produktiver Schritt.

Fragen Sie uns. Wir kennen uns da ziemlich gut aus und teilen gerne unsere Erfahrungen mit Ihnen.   

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