Eigentlich ist die Frage falsch gestellt. Denn passiert ist das nicht. Es war ein bewusstes Verhalten – geplant, beauftragt und gezielt eingesetzt. Dabei ist es unerheblich, ob die Überschreitungen der legalen Grenzen beauftragt oder diese in vorauseilendem Gehorsam überschritten wurden. Und es wird nicht damit getan sein, einzelne Köpfe auszutauschen, denn das gezeigte Verhalten ist eher einer Kultur geschuldet, als dem Fehlverhalten einzelner.
Die VW-Kultur scheint Anleihen genommen haben bei Hans Christian Andersens Märchen „Des Kaisers neue Kleider“: Wer wagt es, dem Herrscher zu sagen, dass er keine Kleider anhat? Umgelegt auf die Organisationskultur heißt das: Wer etwas werden will, muss den Mächtigen nach dem Mund reden, und bedingungslos gehorchen. Nur so ist zu erklären, dass die Vorgaben der Herren Piëch, Winterkorn und Co. anstatt kritischer Auseinandersetzung über die Machbarkeit zu betrügerischen Handlungen geführt haben.
So wie die Manager dieser Organisation sozialisiert wurden, wird es nicht leicht sein, diese Kultur zu verändern.
Ein erster Schritt wäre, anzuerkennen, was ist, und Merkmale zu definieren, die die herrschende Kultur beschreiben, um die unterschiedlichen Kulturelemente sichtbar zu machen. Bernd Schmid vom ISB in Wiesloch beschreibt Kultur als einen Sammelbegriff dafür, wie die Wirklichkeiten in der Organisation – bewusst und unbewusst – gestaltet werden. Die Entwicklung einer adäquaten Organisationskultur gibt gelebte Antworten auf Fragen der Leistungserbringung und der Lebensqualität der beteiligten Menschen in formellen und informellen Bereichen des Zusammenwirkens.
Dazu bedarf es einer permanenten gegenseitigen Ausrichtung und ständiger Nachjustierung von notwendiger Gemeinschaftswirklichkeit, sowie der wesensgemäßen Einbindung der Menschen, die so zusammenspielen.
Schlüsselfunktion in der Kulturentwicklung haben die Führungskräfte. Sie sind der Motor einer aktiven Beziehungsgestaltung. Mit Inhaltsvermittlung alleine wird das nicht gelingen. Mitarbeiter wollen gehört, beachtet und wertschätzend behandelt werden. Sie wollen in ihren Talenten erkannt und dementsprechend eingesetzt werden. Sie brauchen ein gewisses Maß an Sicherheit und die Freiheit, verantwortlich handeln zu können. Und wenn es gelingt, Sie für etwas Sinnvolles und Lohnenswertes zu begeistern, werden sie folgen.
Natürlich kann man diese Bedürfnisse ignorieren, sie als unwirtschaftlich abqualifizieren oder sie als soft facts und somit unerheblich belächeln. Aber Vorsicht, so soft wie der Name vermuten lässt, sind die nämlich nicht … Sie bestimmen Klima und Kultur.
Was charakterisiert Ihre Unternehmenskultur? Wie würden Fragen zu obigen Kriterien in Ihrem Unternehmen beantwortet? Was wären lästige Fragen?
„Dummheit ist Blickverweigerung.“, hat Thomas Bernhard einmal so treffend formuliert. Auch wenn es nicht immer einfach ist – es lohnt sich, hinzuschauen (nämlich auch dorthin, wo es unbequem wird). Denn es ist schließlich nicht unerheblich zu wissen, worum sich die Gedanken Ihrer Kunden, Geschäftspartner, Mitarbeiter und Führungsmannschaft drehen. Davon hängt schließlich die Performance Ihrer Organisation ab.
Fokussieren Sie sowohl auf das Offensichtliche als auch auf das Wertvolle in möglicherweise weniger beachteten Winkeln. Machen Sie sich ein klares Bild Ihrer aktuellen Organisation, dann folgen die entsprechenden Verbesserungsmaßnahmen und nachhaltiger Erfolg als Konsequenz.
Unser Claim heißt nicht von ungefähr „The Art of Seeing Organizations“. Kontaktieren Sie uns: Sprechen wir über die Möglichkeiten, mit More Than Checks auch dort hinzuschauen, wo bisher vielleicht noch wenig Augenmerk gelegt wurde, sich aber das organisatorische Leben abspielt.
Wer schnell zur Sache will und nachhaltige Ergebnisse will, sollte mit Kultur anfangen …
